MARKETING EN ENFERMERIA 03/08

Marketing es el estudio o investigación de la forma de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a través del intercambio con beneficio para la supervivencia de la empresa.

Entonces marketing en enfermería abarca las medias a usar para saber como SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE O USUARIO que acude a los diversos servicios que brinda el personal de enfermería ya sea a nivel promoción de la salud - prevención de la enfermedad, tratamiento oportuno y rehabilitación.

IMPORTANCIA DE LA GERENCIA EN ENFERMERIA 02/08

GERENCIA

Proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente.

Es importante la Gerencia en enfermería debido a que gracias al proceso que se sigue va ayudar a controlar de forma directa o indirecta los recursos y brindar una calidad de atención en los diferentes ambientos donde se desarrollen las diversasfunciones que cumple el personal de enfermería.

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS 31/07

G E R E N C I A
Crosby (1988) define a la gerencia como "el artede hacer que las cosas ocurran". Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización. En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el término gerencia se puede definir como un procesoque implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución de funcionesgerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace.



La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario , para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la accióndel grupo. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qué hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplinaacadémica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizada en términos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) señalan que al describir y estudiar cada funcióndel proceso separadamente, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control.


Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los mediosnecesarios par lograr esos objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es necesario crear una organización la cual señale una estructura de funciones y una división del trabajo. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes elaborados. La clasede organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera función gerencial, es la dirección considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación. La última fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propósito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas.


GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

La gestión de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integración principal de la sociedad actual: la organización, están conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organización, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarán a la consecución de las metas planteadas.

La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la información disponible respecto a los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad

El estudio del análisis de los puestos es fundamental pues se caracteriza por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios (típicos) de recursos humanos.

OBJETIVO GENERAL

Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.


OBJETIVOS ESPECIFICOS

•Compensación equitativa y justa.
•Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
•Determinación de niveles realistas de desempeño.
•Creación de canales de capacitación y desarrollo.
•Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
•Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
•Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
•Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
•Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
•Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

El gerente




Ditcher (1988) señala que el término gerente es un eufeminsmo para designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes.



Por su parte Alvarado (1990) señala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misión de la organización. A pesar de que esta misión varía según las características del contexto donde actúe existen seis responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a saber: (1) incrementar el estado de la tecnología de la organización; (2) perpetuar la organización; (3) darle dirección a la organización; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad.



Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comúnmente llamamos gerente. De allí que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuoque realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.



Habilidades de un gerente

Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

1.La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimientotécnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros.

2.La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.

3.La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.

Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica.



Las funciones del gerente
Fermín y Rubino (1997), destacan por lo menos tres gruposde funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:

1.La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la misma.

2.Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

3.Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.

En consecuencia, efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.

Un gerente efectivo es aquel que:
•Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organización.
•Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
•Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de decisiones y solución de problemas.
•Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.
•Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización.

•Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.

•Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

•Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.

•Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonomía de acción a sus colaboradores.

•Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables.

•Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende su éxito personal, el de la organización y el del grupo que esta dirigiendo. De allí que resulte necesario que además de una formación gerencial, el individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y transcendencia merece entrega (Alvarado, 1990).

PLAN ANUAL, ESTRUCTURACION DE UN PLAN 30/07

Es un instrumento de gestión de corto plazo a través de un conjunto de acciones y/o actividades que establece una empresa, se debe realizar para alcanzar los objetivos propuestos por la entidad en el plazo de un año.

MOF, ROF, GUIAS, PROTOCOLOS

MOF

El Manual de Organización y Funciones, es un documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro de Asignación de Personal.

Lo conceptualizará como: “ Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo”.

¿Que deben contener los manuales?

1. A quien va dirigido

2. Porque va dirigido en ese sentido

3. La política general de la empresa

4. Historia y antecendentes

5. Estructura Orgánica

6. Normas para el personal

7. Procedimientos generales de trabajo

8. Procedimientos de documentación

9. Procedimientos de orientación y capacitación del personal

10. Normalización y control de trámites

11. Solución a conflictos jerárquicos


FINALIDAD DE LOS MANUALES

Depende de lo que se pretenda llevar a cabo

 Delimitar en forma escrita: funciones, responsabilidad y autoridad de cada cargo.

 Normalizar y controlar los trámites de los procedimientos

 Adoctrinamiento al personal nuevo

 Adiestramiento y orientación al personal de servicio

 Identificar los canales de comunicación y de coordinación.



OBJETIVOS DE LOS MANUALES
 Presentar una visión de conjunto de la organización

 Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa

 Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerárquicos

 Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal

 Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo

 Funcionar como medio de relación y coordinación

 Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes, prestadores de servicios, usuarios y/o
clientes

VENTAJAS DEL USO DE MANUALES

*Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.

*La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.

*clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.

*Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.

*Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.

*Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.

*Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir

*Un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados.

*Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no había accedido

*Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas.

*Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.

*Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.

*Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan en procedimientos homogéneos y metódicos.

ROF

El ROF es el Reglamento de Organización y Funciones de una entidad, que se constituye en un documento técnico normativo de gestión institucional que establece:

a) La estructura orgánica de la entidad.

b) Las funciones generales y específicas de la entidad y de cada uno de sus órganos y unidades orgánicas.

c) Las relaciones de coordinación y control entre órganos, unidades orgánicas y entidades cuando corresponda.

Este instrumento de gestión formaliza las competencias de cada área dentro de la organización y en función a ello se puede determinar las responsabilidades que le corresponde en el logro de los objetivos institucionales.

GUIAS

PROTOCOLOS

SUPERVISION, TIPOS DE CONTROL26/07

SUPERVISION

¿Qué es supervisión?
La supervisión es la observación regular y el registro de las actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un proceso de recogida rutinaria de información sobre todos los aspectos del proyecto. Supervisar es controlar qué tal progresan las actividades del proyecto. Es observación, observación sistemática e intencionada.
La supervisión también implica comunicar los progresos a los donantes, implementadores y beneficiarios del proyecto. Los informes posibilitan el uso de la información recabada en la toma de decisiones para mejorar el rendimiento del proyecto.


Propósito de la supervisión:
La supervisión es vital en la planificación e implementación del proyecto. Es como mirar a dónde se va cuando se monta en bicicleta; puede rectificar la dirección con el manillar para asegurarse de que no se sale del camino.


La supervisión proporciona información que puede ser útil para:
Analizar la situación de la comunidad y su proyecto;
Determinar si las aportaciones al proyecto se utilizan bien
Identificar los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto y encontrar soluciones
Asegurarse de que todas las actividades se llevan a cabo convenientemente, por las personas adecuadas y a tiempo
Usar las experiencias de un proyecto en otro
Determinar si la forma en la que se ha planificado el proyecto es la manera óptima de solucionar el problema que nos ocupa.

LIDERAZGO EN ENFERMERIA

Persona a la que un grupo sigue, considerándola como jefe u orientadora.

LIDER AUTOCRATICO
De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a sí mismo, es decir, el poder ilimitado en las manos de una sola persona.
Las autocracias son, entonces, formas de organización en donde el poder de decidir lo tiene una persona o un grupo de personas.
La autocracia donde la autoridad manda de acuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de los demas.
Por ello los lideres autocraticos:
Determinan todas las normas del grupo.
Dictas las técnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organización general del grupo.
Asigna las tareas a realizar y los compañeros de trabajo.
Es personal en sus elogios y críticas, se mantiene apartado de participar, excepto al demostrar las técnicas.

LIDER DEMOCRATICO

El vocablo democracia deriva del griego DEMOS: pueblo y KRATOS: gobierno o autoridad, y significa gobierno o autoridad del pueblo.

De allí que se defina a la democracia como "la doctrina política favorable a la intervención del pueblo en el gobierno y también al mejoramiento de la condición del pueblo".

Sin embargo, en la actualidad, el concepto de democracia no se limita al de una forma determinada de gobierno, sino también a un conjunto de reglas de conducta para la convivencia social y política.

Por ello los lideres democraticos:

Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en todas las actividades.

Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la realización general de los planes.

Dejan la dirección del trabajo y la elección del trabajador al arbitrio del grupo.

Es objetivo en sus elogios y críticas y participan en las actividades del grupo, sin hacer demasiado.

LIDER PATERNALISTA

Algunos jefes, en lugar de imponer órdenes "venden" sus ideas de forma paternalista dando consejos e insinuando "lo peligroso de no cumplir con el deber".

"Hacemos que trabajen más y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles premios", medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer más en el desánimo, sintiéndose engañados y frustrados con las falsas promesas.

El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos deben reprimirse, el orden debe imperar por presión o persecución.

Esto encierra una posición existencial negativa respecto a los trabajadores: "Yo estoy bien, los otros están mal", que se traduce en pensar "yo mando, tengo la verdad y los trabajadores deben obedecerme por las buenas o por las malas".

LIDER PARTICIPATIVO

La dirección participativa se basa en un concepto positivo de la posición existencial: "yo estoy bien- tú estás bien". Se considera que la gente es buena en general, aspira a lo mejor y la manera de llegar grandes logros es encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin común.

Las personas tienen sus valores, motivaciones, necesidades y sentimientos ya sean mandos o colaboradores; lo importante radica en entender y encauzar las relaciones del equipo.

El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegación. Técnicas como resolución de problemas, reuniones, delegación, comunicación, calidad, organización, son estudiadas y desarrolladas adaptándose a las necesidades propias de la empresa y de las personas que la componen.

Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la participación de las partes implicadas. El clima de trabajo es sano, positivo, motivador y la imagen de empresa, mandos y colaboradores es de verdaderos líderes triunfadores. Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa de la que emana una sano prestigio.

IDER AUTORITARIO

El mando autoritario parte de la idea que él lo sabe todo mejor que sus dirigidos, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus conocimientos.

La relación con los colaboradores es buena sólo cuando éstos a su vez se consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe más que ellos y es un ser superior.

Estas imágenes de jefe subordinado no sólo son anticuadas sino que son propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparación de las personas.

El liderazgo en enfermería no está, en la práctica, tan extendido y muchas enfermeras perciben que el rol de líder que se conoce en la teoría es poco probable encontrar en la práctica.

LA ORGANIZACION Y SUS TEORIAS

La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.

Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización.

Agustín Reyes Ponce: Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Eugenio Sisto Velasco : Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.

Isaac Guzmán Valdivia : Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.

Joseph L. Massie : La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

Harold Koontz y Cyril O’Donnell : Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

Lyndall Urwick : Disposición y correlación de las actividades de una empresa.

Mario Sverdlik : Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

ELEMENTOS

Los elementos básicos del concepto son:

Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos

Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

 

CARACTERISTICAS

1. Caso particular de grupo

• Reglas explícitas

• Grado de formalización

• La organización se da en un espacio, tiempo y cultura determinada

• Presenta conductas recurrentes

• La organización es básicamente orden

1. Se orientan a una finalidad

• Generan consecuencias en el ambiente

1. Creados en un punto temporal: inicio de actividad.

2. Orden jerárquico establecido, normas y reglas que cumplir.

3. Producen o venden bienes y servicios (empresa).

4. Dan y generan trabajo (empresa).

5. En la organización se da cierta cultura.

6. Generan, transmiten y poseen poder.

7. Crean, imágenes, símbolos, prestigios, etc.

8. Son indicadores de la sociedad actual.

9. Producen y transmiten tecnología.

10. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.

FORMAS ORGANIZACIONALES

Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades específicas de cada organización es función básica de todo administrador. Se presentan 3 criterios básicos:

*Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.

*Origen del Capital.Públicas, privadas.

*Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeñas empresas.

Actualmente se destacan nuevas Formas Organizacionales como:

*El modelo matricial o de red. Surgen como respuesta a los cambios, sirven para resolver consecuencias disfuncionales de la organización tradicional en base jerárquica y al mismo tiempo menos burocrática, cooperativas, laterales y basadas en el trabajo en equipo.

AMBIENTES ORGANIZACIONALES

Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos:

Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de acción directa.

Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.

DIRECCION ESTRATEGICA

La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

•Definición de objetivos estratégicos:

– Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.

– Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.



•Planificación estratégica:
– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.

– Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.


•Implementación estratégica:
– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.



Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego que significa «general» en el sentido de mando militar. También fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.


Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.

Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es ésta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa:

•La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.

•La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.

•La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.

Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el capítulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son más válidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, más de uno comentará la sencillez y lógica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendrá en saber realizar, combinar y ponerlas en práctica.

Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratégicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la visión que tengamos será lo que nos haga ganar la partida.

Por tanto, la implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organización.

F O D A

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambiolas oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

ANALISIS FODA DEL SERVICIO DE PEDIATRIA

ANALISIS INTERNO

+ FORTALEZAS

Personal con especialidad y capacitado
Comunicación constante entre el personal
Buenas relaciones interpersonales
Compñañerismo
Educación continua a familiares
Reuniones constantes del personal de enfermería
Se cuenta con manuales
Existe una computadora para apoyo
Contamos con personal de vigilancia permanente en el servicio

- DEBILIDADES

Personal incompleto durante los turnos
No cuenta con servicio higienico implementado
Falta de privacidad a los pacientes por infraestructura
Barandas de camas malogradas
Tópico y área sucia no cuentan con ventilación
La mayor parte del personal de enfermería no hace uso de los diagnóstico actuales de NANDA
Poca sensibilidad por parte del personal tecnico para el trato con el paciente
Existe personal que desconoce el manejo de los equipos modernos

ANALISIS EXTERNO

+ OPORTUNIDADES

Demanda de pacientes
Capacitaciones constantes dentro del hospital hacia el personal de salud
Reuniones constantes
Facilidad de realizar interconsultas con los diversos sevicios
Supervisión constante del departamento de enfermería
Incentivos económicos (sueldo)
Convenios con otras instituciones, donde se tiene
Equipos modernos

- AMENZAS

Ambientes compartidos
Pacientes con diversas patologías
Alto riesgo de contagio del personal de salud que labora en el servicio
Materiales insuficientes
Cambios constantes en tecnología
Falta de capacitación para uso de equipos modernos

MISION VISION

                                             M  I  S  I  Ó  N

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define:

"Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa"

"Lo que pretende hacer"

"El para quién lo va a hacer"

Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

Thompson y Strickland

"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir"

 V I S I Ó N

Jack Fleitman
 Define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.




La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

DIFERENCIAS ENTRE

MISIÓN - VISIÓN

Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión.

1.Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa.

2.Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.

3.En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.

Existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:

•Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión.

•Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.

En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste.

CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA.- Es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que sirven de guía, que comparten los miembros de una organización y que son transmitidos de generación en generación.

CULTURA ORGANIZACIONAL.-

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. forma de comportamiento.

Es un constructo constituido por dos niveles que incluyen tanto las características observables como inobservables de la organización, que reflejan la vida de una organización.

La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones .

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros" (Hill y Jones, 2001).

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura existente (Díaz y Rodríguez, 2003). También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria (Sheridan, 1992), de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario (Bretones y González, 2009). Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales (Schramm-Nielsen, 2001) así como las conductas emprendedoras (Bretones y Silva, 2009).

CLASES DE CULTURA
Cultura Adaptable
 Es la que se caracteriza por el esfuerzo de Es la que se caracteriza por el esfuerzo de revisar y corregir constantemente todas las revisar y corregir constantemente todas las fallas de la empresa para poderse adaptar así a fallas de la empresa para poderse adaptar así a los cambios más fácilmente. los cambios más fácilmente


 Cultura Conservadora:
 Es la que se caracteriza por el esfuerzo de mantener, Es la que se caracteriza por el esfuerzo de mantener, preservar y proteger las ideas y tradiciones que ha preservar y proteger las ideas y tradiciones que ha venido realizando desde hace mucho tiempo, por lo venido realizando desde hace mucho tiempo, por lo que se enfrenta a un gran peligro ya que no sabe que se enfrenta a un gran peligro ya que no sabe afrontar las dificultades que pueda traer un cambio. afrontar las dificultades que pueda traer un cambio

COMPONENTES

a) Los fundadores. Incorporan a la organización sus iniciativas, principios, prioridades, la comprensión que tienen de la organización. Las organizaciones inician su desarrollo alrededor de los valores de sus fundadores, los cuales son primordiales en la etapa inicial de cada empresa. Ejemplo: La influencia de Mary Kay Ash sobre la marca de cosméticos que lleva su mismo nombre.

b) El estilo de dirección. El estilo de dirección fija el tono de las interacciones entre los miembros de la organización, influye en el sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total. Dentro de la administración empresarial se han identificado diferentes estilos gerenciales: el administrador autocrático, el permisivo, el democrático el integrador... Estos estilos de administración crean a su vez culturas organizacionales, algunas de las cuales se basan en el control totalmente normalizadas. También hay estilos que combinan el sistema autocrático con el democrático para crear una cultura institucional integradora. Así mismo, existen culturas permisivas, sin normas comunes, son entes autónomos desintegradores. Independientemente del estilo de dirección que se desarrolla en una institución educativa, la dirección tiene una influencia significativa ya que su actuación incide en todos los procesos de la institución educativa, en el comportamiento del personal, de los educandos, de la coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, la supervisión de la tarea y otros.

c) Estructura. La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas (Organigramas verticales) que requieren abundantes normas y procedimientos que necesitan supervisión directa y un permanente control sobre el comportamiento de los mismos en la organización. En las estructuras planas (organigramas horizontales) los procesos son ágiles y flexibles, facilita la comunicación entre los diferentes niveles de la organización, además fomentan la interacción entre sus miembros y están más cerca del alumno. Cada una de ellas generan comportamientos diferentes y por tanto, un contexto cultural distinto.

d) Direccionamiento estratégico.- Hay organizaciones operativas con objetivos cortoplacistas. Otras con visión empresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de largo plazo. Esta visión también influye como elemento en la configuración de la cultura organizacional. El punto clave está en saber hasta dónde la visión empresarial (corto, mediano y largo plazo) coincide con las estrategias. Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico.

e) El talento humano.- Su nivel educativo, su experiencia, compromiso y pertenencia a la organización representan un elemento fundamental de la cultura organizacional. La satisfacción personal de cada individuo en la organización, su reconocimiento como ser humano, el respeto por su dignidad, la remuneración justa, las oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluación adecuada son componentes no sólo del clima organizacional sino de la cultura organizacional.


f) Sistema de apoyo.- La cultura de una organización también se define por las situaciones de apoyo a la infraestructura de que dispone la organización. En la actualidad el manejo y distribución de la información crea una cultura, unas son manualizadas, otras automatizadas. Salir de la cultura basada en papeles a una apoyada en la tecnología es un paso cultural de gran trascendencia.

g) Autonomía individual.- También crea cultura el grado de responsabilidad, independencia y creatividad permitida a los miembros de la organización. Los niveles y grados de centralización o descentralización en la administración crean contextos culturales diferentes, no es lo mismo una organización donde los individuos aplican sus iniciativas y gozan de autocontrol a otra donde no existe la libertad para desarrollar las propias ideas y ejecutar iniciativas. La centralización o descentralización dependen del tipo de organización, de la tecnología, de los objetivos planteados, del entorno.

h) Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones.- Los sistemas de evaluación, las formas de remuneración, los sistemas de promoción, los procedimientos de sanción son elementos que contribuyen a la formación de una cultura organizacional. Las estrategias de incentivos y reconocimientos no monetarios como los distintivos, el empleado destacado, los clubes deportivos, sociales y artísticos y otros estímulos diseñados por cada organización, contribuyen a la creación de una cultura.

i) Valores y creencias compartidas.- Las organizaciones deben hacer explícitos los principios y valores que inspiran su vida institucional, deben divulgarlos y ser consecuentes con ellos, así se crea cultura viviendo los valores en cada decisión, en cada operación organizacional. No puede haber culturas neutras, es decir, sin valores. Las instituciones educativas tienen que establecer el marco axiológico que defina el comportamiento de los individuos en la institución.

Proporcionar un entorno estable y predecible, dar un sentido y una identidad y un sistema de comunicación a los miembros de la organización. Pero también controlar e imponer la cultura dominante a las subculturas en conflicto con ella.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Fayol define como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

 Urwick define como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación:

1. Investigación

2. Planificación

3. Coordinación

4. Control

5. Previsión

6. Organización

7. Comando

Koontz y O´Donnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación

2. Designación de Personal

3. Control

4. Organización

5. Dirección

Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación

2. Organización

3. Dirección

4. Coordinación

5. Control

La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.

El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuación:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción dinámica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra en el siguiente gráfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Según el libro Administración una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.